Pro Ferdy Mravence a jejich „maturity“ není v moderní výrobě prostor

Přesto je Petr Demek, šéf výroby společnosti ELKO EP – evropské dvojky ve výrobě relé a inteligentní elektroinstalace – bytostně přesvědčený, že je sázka na vývoj a výrobu pod jednou střechou absolutně nejlepší možná varianta pro úspěch. „Výroba je boj na třech frontách a vy nesmíte prohrát ani na jedné. První je za zákazníka, který chce kvalitní a levný produkt. Druhou bitvu svádíte za pracovníky, kteří tu hodnotu tvoří a v pracovním prostředí tráví třetinu svého života. A třetí je samotný přínos firmě, který se notnou měrou opírá o úspěšný boj v těch prvních dvou,“ popisuje na úvod svého vyprávění.

Jaká opatření děláte pro případné zrychlování a zefektivňování výroby?

Značná část je ukrytá v samotných procesech a strojním vybavení. To už je ale spíš jen výsledek. Čemu se nevěnuje dostatečná pozornost je, že aby se začalo všechno dít, musíte mít to hlavní. Vybudovat funkční tým. Tam spatřuji Achillovu patu všech řešení efektivity. Zapomíná se na to, že je to tým, kdo musí efektivně pokrývat kompetence, abychom byli schopni realizovat všechny projekty. Na kumulované Ferdy Mravence a jejich každodenní maturity není v moderní štíhlé výrobě prostor. Jejich chyby stojí nemalé prostředky. Jakmile máte funkční specializovaný tým, tak lépe mapujete neefektivní oblasti výrobního procesu a dokážete také řešit případné problémy.

Co váš tým „žene dopředu“ a jaké v něm panují vztahy?

Tady nechci nic zakřiknout. Je to práce v kolektivu, s různými radostmi i strastmi, ale jsem přesvědčen, že fungujeme velmi dobře. To dokazuje i nízká fluktuace na THP pozicích výroby. Všechny nás žene dopředu změna, náš cíl a úspěšné splněné dílčí cíle, zase zpětně podporují motivaci.

Co vás osobně na práci nejvíce baví?

Možnost vytvářet smysluplné změny.

Kolik lidí v tuhle chvíli ve výrobě pracuje? A jaká jsou očekávání směrem do budoucnosti?

V současnosti má oddělení výroby a kvality 117 pracovníků. U THP pracovníků plánuji restrukturalizaci úseků, abychom dosáhli co nejvyšší efektivity a udrželi tím v chodu všechny plánované a prováděné změny, které mají v konečném důsledku vytvořit přínos primárně našim zákazníkům a u některých rýsujících se strategických spoluprací, jsou přímo podmínkou. To s sebou přinese personální posílení.

Posílení? Člověk by u automatizace čekal spíše opačný proces.

V praxi to tak nemusí nutně fungovat. Je otázkou, jak je složen váš výrobní proces a zda chcete na lidské práci šetřit, nebo tu kapacitu využít. My jdeme tou druhou cestou. Naším cílem je přesouvat pracovníky do rolí obsluhy strojů nebo na vysoce fundované ruční operace s vysokou přidanou hodnotou, kde stroje člověka a jeho preciznost nahradí jen velmi obtížně. Tento proces provádíme tak, aby se ve vhodnou dobu setkaly nové technologie, optimalizované návrhy výrobků (pro stroje nebo ruční práci) s tvorbou kapacity linek, které tito pracovníci následně posílí. I když se většina pracovníků časem spojí do několika málo ručních pracovních činností, tak neustále pracujeme na zachování trendu růstu, čímž tyto kapacity hodláme využít.

Myslíte si, že výroba a vývoj pod jednou střechou, v České republice, jsou ty správné předpoklady pro budoucí úspěch či konkurenceschopnost firmy?

To téma je samo o sobě tak složité, že by vydalo na samotný článek. Odpovím proto ve zkratce. Z pohledu geografie je rozhodně výhodnější, když se fyzicky v jednom areálu nachází jak oddělení vývoje, tak přípravy výroby a výroba samotná. To umožňuje veškeré záležitosti řešit okamžitě, na místě a za účasti všech, kteří mohou reálně přispět k řešení. Druhý pohled je organizační. V menších až středních firmách je 100% lepší, když je výroba a vývoj i organizačně pod jednou střechou. Takové firmy ještě uřídíte na operativní bázi a přímé komunikaci. Všichni se vzájemně znají, znají své kompetence, úkoly. U větších středních a velkých firem, je toto organizační uspořádání zcela nemožné a tam, kde se nepodařil přechod z toho „rodinného“ systému na systém korporátní, odosobněný, drtivá většina společností zakrněla. Důvod je prostý. Koordinace činností velkého kolektivu už nemůže stát na vzájemné znalosti jednotlivců. Toho, kdo co a jak dělá, už je nutné kontrolovat v systému, na který aplikujete celou řadu metrik pro jeho hodnocení. V této fázi v podstatě zjistíte, že systém se daleko lépe řídí v menších dílčích celcích. Takto jedině udržíte v mantinelech ten násobně vyšší objem práce a hlavně, tok informací. Tedy tady je nutné firmu systémově rozdělit na jasné divize, které mezi sebou fungují podobně jako samostatné subjekty.

Jak vnímáte budoucnost produktového portfolia?

Budoucnost si odhadovat netroufám, já bych si z pohledu výrobního přál, aby rostlo v celé šíři produktových řad. O to větší význam by pak mělo to, o co se dennodenně snažíme.